เตรียมสอบภาค ก การบริหารความเสี่ยง

การบริหารความเสี่ยง (Risk Management)
โดย ดร. สุรพงษ์ มาลี สำนักงาน ก.พ.
บทบาทของรัฐในการจัดการความเสี่ยง
ความเสี่ยงจากภัยเทคโนโลยีและภัยทางสังคม
ความเสี่ยงจากภัยธรรมชาติ
ความเสี่ยงจากนโยบายและการดำเนินงาน
ความเสี่ยง (Risk) คืออะไร
􀂈 ความไม่แน่นอนว่าผลลัพธ์จะเกิดขึ้นตามที่ตั้งเป้าหมายไว้หรือไม่
􀂈 การกระทำหรือเหตุการณ์ที่อาจจะมีผลบั่นทอนความสามารถขององค์กรที่จะบรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้
􀂈 การกระทำหรือเหตุการณ์ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งโอกาส หรือสิ่งคุกคาม
􀂈 กินความถึงแนวโน้มหรือโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและผลกระทบหากเหตุการณ์อุบัติขึ้นจริง
ทำไมต้องบริหารความเสี่ยง
􀂈 สอดคล้องกับหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
􀂈 เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คำรับรองการปฏิบัติราชการ และมาตรฐานการควบคุมภายใน 2544
􀂈 เพิ่มโอกาสและช่วยให้ส่วนราชการบรรลุเป้าประสงค์ และพันธกิจที่ตั้งไว้มากยิ่งขึ้น (ลด Surprises)
􀂈 พัฒนาผลงานขององค์กร เช่น การพัฒนาคุณภาพการส่งมอบบริการให้ประชาชน การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นต้น
ความสัมพันธ์ของเป้าประสงค์ ความเสี่ยง และการควบคุม
เป้าประสงค์
สิ่งที่ส่วนราชการต้องการบรรลุ
สิ่งที่อาจขัดขวางหรือเป็นอุปสรรค ทำให้ส่วนราชการไม่สามารถบรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้
สิ่งที่จะช่วยให้ส่วนราชการบรรลุเป้าประสงค์ได้ หากมีการบริหารจัดการที่ดี
การวิเคราะห์และการบริหารความเสี่ยง
การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis) คือ การรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยง ที่องค์กรต้องเผชิญ (exposure to risks) ซึ่งจะช่วยให้องค์กรตัดสินใจกำหนดแนวทางในการบริหารความเสี่ยงได้อย่างเหมาะสม
การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) คืออะไร
􀂈 กระบวนการระบุหาความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กร ประเมินผลกระทบของความเสี่ยง พัฒนาแนวทางการจัดการกับความเสี่ยงและนำไปปฏิบัติอย่างเป็นระบบ โดยมีการบูรณาการและ เน้นความสอดคล้องระหว่างกลยุทธ์ บุคลากร กระบวนงานและเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มคุณค่าสูงสุดให้กับองค์การ
􀂈 กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุหาและควบคุมความเสี่ยง ซึ่งมีผลกระทบต่อการบรรลุพันธกิจและเป้าประสงค์ขององค์กร
การบริหารความเสี่ยงเป็นหน้าที่ของใคร
􀂈 ทุกคนเกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยงในฐานะที่เป็นผู้ระบุว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้าง ในหน่วยงาน/โครงการหรืองานของตน
􀂈 ฝ่ายบริหารของหน่วยงาน
􀂈 เจ้าของหรือเจ้าภาพความเสี่ยง (Risk Owners)
􀂾 ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงาน
􀂾 เจ้าของโครงการ/เจ้าของงาน
􀂾 ผู้ที่ไดรับมอบหมายเฉพาะ
􀂾 คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง (Risk Management and Review Committee)
เจ้าของ/เจ้าภาพความเสี่ยง (Risk Ownership)
􀂈 มีการตกลงและมอบหมายการเป็นเจ้าภาพความเสี่ยงอย่างเป็นทางการ
􀂈 อาจไม่ใช่คนที่รับผิดชอบการประเมินความเสี่ยงก็ได้ แต่ต้องเป็นคนที่สามารถติดตามดูแลให้มีการบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ
􀂈 ต้องมีความชัดเจนว่าใครทำหน้าที่อะไร
􀂾 ใครเป็นผู้กำหนดนโยบายว่าส่วนราชการจะรับความเสี่ยงได้แค่ไหน
􀂾 ใครรับผิดชอบการบริหารความเสี่ยงในแต่ละระดับ
􀂾 ใครรับผิดชอบแต่ละกระบวนการ/ขั้นตอนของการบริหารความเสี่ยง
􀂾 ใครดูแลการนำมาตรการบริหารความเสี่ยงไปปฏิบัติ
􀂾 ใครดูแล กรณีที่เป็นความเสี่ยงร่วม (Interdependent risks)
การกำหนดกรอบนโยบายการบริหารความเสี่ยง
􀂈 กำหนดกรอบนโยบายการบริหารความเสี่ยง จาก
􀂾 ข้อกำหนดทางกฎหมาย ระเบียบ นโยบาย
􀂾 ระบุความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย
􀂈 กำหนดวิสัยทัศน์ของการบริหารความเสี่ยง (Risk Vision Statement)
􀂈 มีแนวทางในการระบุ ประเมิน และรายงานด้านความเสี่ยง
􀂈 กำหนดเป้าหมาย และระบุอุปสรรคของการบริหารความเสี่ยง
􀂈 กำหนดแนวทางการประเมินผลความสำเร็จของการบริหารความเสี่ยง ตามมาตรฐานคุณภาพ
􀂈 ระบุเจ้าภาพความเสี่ยง
􀂈 สื่อสารกรอบนโยบายที่ชัดเจนให้ทั่วถึงทั้งองค์กร
ประโยชน์ของบริหารความเสี่ยง
􀂈 ประโยชน์ด้านยุทธศาสตร์ขององค์กร (Strategic Benefits)
􀂈 ประโยชน์ด้านการเงิน (Financial Benefits)
􀂈 ประโยชน์ต่อการบริหารแผนงานโครงการ (Programme Benefits)
􀂈 ประโยชน์ต่อกระบวนงาน (Business Process Benefits)
􀂈 ประโยชน์ต่อการบริหารจัดการโดยรวม (Overall Management Benefits)
ขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง
ขั้นตอนที่ 1 การระบุและจำแนกความเสี่ยง (Risk Identification)
การระบุหาและจำแนกความเสี่ยงในองค์กร
􀂈 สำรวจว่ามีความเสี่ยงใดที่อาจทำให้การทำงานไม่เป็นไปตามเป้าประสงค์ของส่วนราชการ หรือหน่วยงาน (Risks must be identified relation to strategic objectives)
􀂈 จำแนกความเสี่ยงนั้น ๆ ว่าเกิดขึ้นในระดับใด และเป็นความเสี่ยงประเภทใด (อาจใช้ตาราง Matrix)
􀂈 จัดทำ/เขียน Risk Statement ซึ่งระบุสาเหตุของความเสี่ยงและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น (What, Why and How Thines can arise)
􀂈 การระบุหาและจำแนกความเสี่ยงอาจใช้
􀂾 คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง
􀂾 เจ้าภาพ/เจ้าของความเสี่ยง ประเมินโดยใช้ (Risk Self Assessment)
􀂾 การประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการ
􀂈 สร้างความมั่นใจว่าผู้เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยง และข้าราชการทุกคน เข้าใจตรงกันเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ระบุ (ไม่ควรใช้การลงคะแนนหากไม่จำเป็น ควรใช้การอภิปรายรับฟังความคิดเห็น)
􀂈 เก็บข้อมูลความเสี่ยงอย่างเป็นระบบเพื่อง่ายแก่การทบทวน และการจัดทำ Risk Registers and Risk Profile
ลำดับชั้นของความเสี่ยง ระดับ ยุทธศาสตร์ (Strategic Risk) ระดับแผนงาน/โครงการ (Programme Risk) ระดับกิจกรรมและงานปฏิบัติ (Operational Risk) Strategic decision Decisions transferring Strategy into action Decisions Required for implementation
ขั้นตอนที่ 2 การประเมินความเสี่ยง
การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment/Evaluation)
ขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง
ผลผลิต
1. เลือกความเสี่ยงที่ระบุในขั้นตอนการระบุและจำแนกความเสี่ยง มาอภิปรายเพื่อหาสาเหตุ ผลกระทบ การควบคุมในปัจจุบัน และประสิทธิผลของการควบคุมนั้น
มีรูปแบบข้อมูลความเสี่ยงเบื้องต้นของส่วนราชการ (Risk Register2Profile)
2. ดำเนินการประเมินความเสี่ยงโดยวิเคราะห์ทั้งผลกระทบ (Impact) และโอกาส (Likelihood) ที่ความเสี่ยงจะเกิด
มีแผนที่ความเสี่ยง (Risk Map) ที่แสดง “ความเสี่ยงซึ่งวิกฤติ”
3. จัดลำดับความเสี่ยง (Risk Prioritisation) โดยนำผลการวิเคราะห์ในขั้นที่ 2 มาวิเคราะห์ร่วมกับความสามารถ/โอกาสในการปรับปรุงความเสี่ยงและกรอบเวลาดำเนินการ
ได้รายการของความเสี่ยงที่จะนำไปจัดทำแผนบริหารความเสี่ยง (Risk Management/Response Plan)
การวิเคราะห์โอกาสและผลกระทบของความเสี่ยง
ผลหรือระดับของผลกระทบหากความเสี่ยงเกิดขึ้นจริง
(Impacts)
โอกาส/ความน่าจะเป็น/แนวโน้มที่จะเกิดความเสี่ยง (Probabilities/Likelihood)
เชิงกึ่งคุณภาพมีการกำหนดค่าให้กับ Ranking Scale แต่ไม่ใช่ค่าจริงๆ ของความเสี่ยง
ระดับของความเสี่ยง
มีการกำหนดค่าที่เป็นตัวเลขซึ่งสะท้อน
การวิเคราะห์เชิงปริมาณ:
ในส่วนราชการ
เชิงคุณภาพ : ใช้คำพูดอธิบาย
โอกาส และผลกระทบ
การจัดทำ Risk Map : Risk/Tolerance Matrix
ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้
ผลกระทบ
ความน่าจะเป็น/โอกาส
การจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (Risk Prioritisation)
ลำดับความสำคัญของความเสี่ยงในส่วนราชการ
1. การประเมินประสิทธิผลของการควบคุมความเสี่ยงในปัจจุบัน
2. โอกาสและความสามารถที่จะปรับปรุงการบริหารความเสี่ยง
3. ระยะเวลาที่จะสามารถเริ่มลงมือปฏิบัติ
ขั้นตอนที่ 3 การจัดการกับความเสี่ยง (Risk Responses)
หลักการจัดการกับความเสี่ยง (Address Risk Responses)
ลดโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง
แสวงหาประโยชน์จากความเสี่ยง
ลดผลกระทบของความเสี่ยง
หลักการจัดการกับความเสี่ยง (Addressing Risk Responses)
การยอมรับความเสี่ยง (Tolerate)
ยอมรับให้มีความเสี่ยงบ้าง เพราะต้นทุนการจัดการความเสี่ยง
อาจไม่คุ้มกับผลประโยชน์ที่อาจจะเกิดขึ้น
การจัดการควบคุมความเสี่ยง
(Treat and Control)
มิใช่การขจัดความเสี่ยงให้หมดไป (Obviate) แต่ควบคุม (Contain) ทั้งโอกาสและผลกระทบของความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่รับได้
การแบ่ง/ผ่องถ่ายความเสี่ยง (Share/Transfer)
ผ่องถ่ายให้บุคคลที่สามร่วมรับความเสี่ยง เช่น การประกันภัย
การยกเลิก/สิ้นสุดกิจกรรมที่มีความเสี่ยง (Terminate)
ความเสี่ยงบางอย่างอาจควบคุมได้ ด้วยการยกเลิกเป้าหมาย โครงการ งานหรือกิจกรรมที่มีความเสี่ยง
การฉวยโอกาสจากสถานการณ์ที่มีความเสี่ยง (Take the Opportunity)
ความเสี่ยงบางอย่างอาจนำมาซึ่งโอกาสในการบริหารจัดการ
การจัดการความเสี่ยงกับการควบคุมภายใน
􀂈 การจัดการความเสี่ยง มีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนความไม่แน่นอน (Uncertainty) ให้เป็นผลประโยชน์ (Benefits) ของส่วนราชการ โดยฉกฉวยโอกาสที่เกิดขึ้น
􀂈 มาตรการหรือการกระทำทุกอย่างของส่วนราชการในการจัดการความเสี่ยง ถือเป็นส่วนหนึ่งของการควบคุมภายใน
รูปแบบของการควบคุม
-การกำหนดให้ทำตามหลัก กฎเกณฑ์ และกระบวนการที่กำหนดไว้ เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่มีความเสี่ยง เช่น ชุดทำงานในที่อันตราย การฝึกอบรมก่อนทำงาน
-การควบคุมที่มุ่งผลกระทบอันไม่พึงประสงค์ให้เหลือน้อยที่สุด เช่น การเซ็นเช็ค การสั่งจ่าย การให้สัมภาษณ์
การควบคุมที่มุ่งค้นหาว่า ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์นั้น เกิดขึ้นมาได้อย่างไร เพื่อเป็นบทเรียนสำหรับอนาคต เช่น การตรวจนับสินค้า
รูปแบบของการควบคุม รายละเอียดคงคลัง
-การทบทวนหลังการนำนโยบายบางอย่างไปปฏิบัติ
-การควบคุมที่มุ่งแก้ไขผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ หรือ บรรเทาผลกระทบให้ทุเลาลง เช่น การเขียนเงื่อนไขในสัญญาให้มีการชดใช้ หากมีการจ่ายเงินเกิน หรือการประกันภัย
ขั้นตอนที่ 4 การจัดทำแผนบริหารความเสี่ยง (Risk Management Plan)
องค์ประกอบของแผนบริหารความเสี่ยง
ชื่อความเสี่ยง
เขียนอธิบายสั้น ๆ ว่าประเด็นความเสี่ยงคืออะไร
ลำดับความเสี่ยงเพื่อการปฏิบัติ
ระบุลำดับคะแนน อาจใช้สีไฟจราจร
คะแนนลำดับความสำคัญ
ระบุคะแนนผลกระทบโอกาส การควบคุม การปรับปรุง และระยะเวลา
ประเภทของความเสี่ยง
ระบุว่าเป็นความเสี่ยงประเภทใด
พื้นฐานของความเสี่ยง
ระบุสาเหตุและผลกระทบต่อเป้าประสงค์ใด
การควบคุมความเสี่ยงในปัจจุบัน
ระบุแนวทางดำเนินการในปัจจุบัน
แผนปฏิบัติเพื่อควบคุมความเสี่ยง
ระบุแนวทางดำเนินงาน เป้าหมาย เวลา แผนสำรอง เจ้าภาพผู้รับผิดชอบ ผู้มีส่วนได้เสีย
ตัวชี้วัดความคืนหน้าและความสำเร็จ
ระบุว่าถ้าทำตามตัวชี้วัดแล้ว ความเสี่ยงลดลงหรือไม่
แนวทางการตรวจสอบและรายงาน
ระบุความคืบหน้าในการดำเนินการ (ร้อยละ)
ขั้นตอนที่ 5 การรายงานและทบทวนการบริหารความเสี่ยง (Risk Management Review, Report & Presentation)
􀂈 เพื่อติดตามว่ารูปแบบของความเสี่ยง (Risk Profile) เปลี่ยนแปลงหรือไม่
􀂈 เพื่อให้มั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงนั้นได้ผลจริง หากพบปัญหาก็จะได้หามาตรการใหม่/ใช้มาตรการสำรองเพื่อจัดการกับความเสี่ยงหากจำเป็น
􀂈 เครื่องมือและเทคนิคที่ใช้ในการทบทวน : แนวทางของกระทรวงการคลังอังกฤษ
􀂾 Risk Self Assessment (RSA)
􀂾 Stewardship Reporting : ผู้บริหารแต่ละระดับรายงานการบริหารความเสี่ยงของตนในสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป ขึ้นไปยังหน่วยเหนือ (Upward Reporting)
􀂾 Risk Management Assessment Framework : Statement on Internet Control ซึ่งเป็น Public Statement เกี่ยวกับการทบทวนระบบการควบคุมภายใน
สามารถปฏิบัติตามแผนได้อย่างประสบความสำเร็จ และได้ผลตามที่ตั้งเป้าหมายในการลดความเสี่ยงทุกประการ
ประโยชน์ของการทบทวนการบริหารความเสี่ยง
􀂈 ทราบความเสี่ยงที่มีอยู่ในส่วนราชการ (Inherent Risk)
􀂈 ทราบความเสี่ยงที่ยังเหลืออยู่ แม้มีการจัดการความเสี่ยงแล้ว (Residual Risk)
􀂈 ตัดสินใจได้ว่าจะรับความเสี่ยงได้ในระดับใด (Acceptable Risk)
การสื่อข้อความและการเรียนรู้ (Risk Communication & Learning)
􀂈 เกิดขึ้นในทุกกระบวนการของการบริหารความเสี่ยง ไม่ใช่ขั้นตอนที่แยกต่างหาก
􀂈 ส่วนราชการต้องสื่อให้สมาชิกทุกคนในองค์กรทราบว่า
􀂾 ความเสี่ยงขององค์กรคืออะไร
􀂾 กลยุทธ์เกี่ยวกับความเสี่ยง (Risk Strategy) ขององค์กร คืออะไร
􀂾 ลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (Risk Priority)
􀂾 บทบาทของ Risk Owners
􀂈 เรียนรู้จากผลการบริหารความเสี่ยงที่เกิดขึ้น
การปรับกระบวนทัศน์ด้านการบริหารความเสี่ยง
กระบวนทัศน์เดิม
กระบวนทัศน์ใหม่
แยกส่วน
บูรณาการ
ทำเป็นครั้งคราว
ทำอย่างต่อเนื่อง
เน้นในมุมแคบ
เน้นในมุมกว้าง
เน้นการควบคุมกระบวนการ
เน้นการบรรลุยุทธศาสตร์
4Cs เพื่อความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยง
􀂈 เป้าหมาย (Common Goals)
􀂈 การติดต่อสื่อสาร (Communications)
􀂈 มุ่งมั่น (Commitment)
􀂈 การประสานงาน (Co-ordination)
******************************************
อ้างอิง
http://www.onab.go.th/e-Books/RegulateExaminer/RegulateExaminer10.pdf
...........................................................................
เตรียมสอบภาค ก วันที่ 21-22 กุมภาพันธ์ 2552 ที่ศูนย์พัฒนามูลนิธิอีสาน(ศูนย์เน็ต) อ.เมือง จ.สุรินทร์

วันที่ 7-8 มีนาคม 2552 ที่สำนักงานเ ขตพื้นที่การศึกษาสงขลา เ ขต 1
สนใ จ ติดต่อ ผอ.โ จ้ ในบล็อก หรือ โทร Sub-Admin1 089 204 2943 suntha at thaimail.com

เตรียมสอบภาค ก เรื่องการบริหารความขัดแย้ง

ขอขอบคุณข้อมูลจาก BonJoviQC.

ความขัดแย้ง

ความหมาย และความเป็นมา
ความขัดแย้ง (Conflict) หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่เกี่ยวข้องกับจุดมุ่งหมาย หรือวิธีการ หรือทั้งสองอย่างแต่เป็นการพึ่งพาอาศัยในทางลบอาจกล่าวอย่างกว้างๆได้ว่า ความขัดแย้ง หมายถึง การที่แต่ละฝ่ายไป ด้วยกันไม่ได้ในเรื่องเกี่ยวกับความต้องการ ไม่ว่าจะเป็นความต้องการจริง หรือศักยภาพที่จะเกิดตามต้องการ (เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2540:11) ส่วนแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งในปัจจุบัน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ ( 2540) ได้รวบรวมประเด็นความขัดแย้งไว้ว่าความขัดแย้งอาจเป็นการส่งเสริมการปฏิบัติงานในองค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแย้งให้เกิดผลดีที่สุด ความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์หรืออาจมีโทษขึ้นอยู่กับวิธีการบริหารในองค์การที่ดีที่สุดจะมีความขัดแย้งในระดับที่เหมาะสมซึ่งจะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจให้คนปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งในองค์การ ความขัดแย้งเป็นของดีเพราะจะช่วยกระตุ้นให้คนพยายามหาทางแก้ปัญหาซึ่งมีปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่อการทำงานของคน ปัจจัยเหล่านี้ผู้บริหารไม่สามารถควบคุมได้ เช่น ปัจจัยทางด้านจิตวิทยา นักทฤษฎีทางด้านจิตวิทยา ได้ศึกษาพฤติกรรมเกี่ยวกับความขัดแย้ง และมีบทความข้อเขียนทางด้านวิชาการหลายท่าน ได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับปัญหาความขัดแย้ง(Robbihns,1983 อ้างใน สิทธพงศ์ สิทธขจร, 2535) โดยได้จำแนกแนวความคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งเป็น 3 กลุ่ม ซึ่งแตกต่างกัน ดังนี้
1. แนวคิดสมัยดั้งเดิม (Traditional View) สันนิษฐานว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี และมีผลกระทบด้านลบต่อองค์การอยู่เสมอ ดังนั้น หากหลีกเลี่ยงได้ควรหลีกเลี่ยง ผู้บริหารจะต้องมีความรับผิดชอบที่จะต้องกำจัดความขัดแย้งขององค์การ วิธีแก้ปัญหาความขัดแย้ง ก็คือ การออกกฎระเบียบ กระบวนการที่เข้มงวด เพื่อที่จะทำให้ความขัดแย้งหมดไป แต่ตามความเป็นจริงแล้ว ความขัดแย้งก็ยังคงมีอยู่
2. แนวคิดด้านมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations View) ยืนยันว่า ความขัดแย้งอาจจะเกิดขึ้นตาม ธรรมชาติ และหลีกเลี่ยงไม่ได้ภายในทุกองค์การ เนื่องจากไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ มุมมองด้าน มนุษยสัมพันธ์ จึงสนับสนุนการยอมรับความขัดแย้ง โดยอธิบายไว้ว่า เหตุผลของการมีความขัดแย้ง เพราะไม่สามารถถูกกำจัดได้ และความขัดแย้งอาจจะมีประโยชน์ต่อภายในองค์การได้บ้างในบางเวลา มุมมองด้าน มนุษยสัมพันธ์นี้ ได้ครอบงำความคิดของนักวิชาการเกี่ยวกับความขัดแย้งตั้งแต่ปลายปี 2483 จนถึงปี 2513
3. แนวคิดสมัยใหม่ (Contemporary View) เมื่อแนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ยอมรับความขัดแย้ง มุมมองที่เป็นแนวความคิดสมัยใหม่ จึงสนับสนุนความขัดแย้งบนรากฐานที่ว่า องค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และมีความร่วมมือ หากไม่ยอมรับปัญหาที่เกิดขึ้น จากความขัดแย้ง การให้ความร่วมมือแก่องค์การจะกลายเป็นความเฉื่อยชา อยู่เฉย และไม่ตอบสนองต่อความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง และการคิดค้นใหม่ๆ ดังนั้นแนวความคิดสมัยใหม่สนับสนุนให้ผู้บริหารรักษาระดับความขัดแย้งภายในองค์การให้อยู่ในระดับต่ำสุด เพียงพอที่จะทำให้องค์การเจริญเติบโตและสร้างสรรค์

ประเภทของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งแบ่งออกเป็นหลายประเภทดังนี้
1. ความขัดแย้งของบุคคล อาจเป็นความขัดแย้งภายในตัวบุคคล( Intrapersonal Conflict) เป็นสภาวะที่บุคคลรับรู้ถึงความขัดแย้งในจิตใจตนเองเมื่อเผชิญเป้าหมาย ค่านิยม ความเชื่อ ความต้องการหลายๆอย่างที่แตกต่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งเป็นลักษณะที่ตนชอบทั้งคู่หรือต้องเลือกพียงอย่างเดียว หรือสิ่งที่จะต้องเลือกมีทั้งข้อดีข้อเสียที่ตนเองชอบและข้อเสียที่ตนองไม่ชอบ ทำให้ตัดสินใจลำบากว่าจะเลือกหรือไม่เลือก นอกจากได้อาจเป็นความขัดแย้งในบทบาทความขัดแย้งภายในบุคคลยังเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีความไม่แน่ใจว่าเขาถูก คาดหมายให้ปฏิบัติงานอะไรหรือถูกคาดหมายให้ปฏิบัติงานเกินความสามารถของตน ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interperonal Conflict) ส่วนใหญ่เป็นผลมาจากบุคลิกภาพค่อนข่างก้าวร้าว ย่อมจะเกิดความขัดแย้งกับผู้อื่นได้ง่าย โดยเฉพาะกับบุคคลที่มีความรู้สึกไว และความขัดแย้งของบุคคลย่อมมีผลต่อความขัดแย้งของ องค์การโดยส่วนรวมด้วย เพราะบุคคลเป็นองค์ประกอบขององค์การ
2. ความขัดแย้งขององค์การ ความขัดแย้งขององค์การเป็นการต่อสู้ดิ้นรนที่แสดงออกจนเป็นที่สังเกตเห็นด้วยกันได้ทั้งสองฝ่าย และความขัดแย้งขององค์การเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมหรือระบบองค์การที่บุคคลต้องมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันในการปฏิบัติงาน นอกจากนี้แล้วความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องเกิดขึ้นเสมอในหน่วยงานแต่จะแสดงออกมาให้เห็นได้เด่นชัดในลักษณะต่างๆ หรือไม่นั้น ก็ขึ้นอยู่กับสาเหตุและผลกระทบว่าจะรุนแรงมากน้อยแค่ไหน การเกิดกรณีความขัดแย้งนั้นมีลักษณะเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง โดยต้องมีจุดเริ่มต้นหรือสาเหตุหรือจุดก่อตัวก่อนแล้วจึงพัฒนาขึ้นเป็นสายโซ่ที่ต่อเนื่องกัน
ความขัดแย้งในสังคมย่อมเกิดขึ้นได้เสมอ โดยเฉพาะความขัดแย้งในองค์กรในส่วนของนายจ้างกับลูกจ้าง เพราะว่าคนทั้งสองฝ่ายมีจุดประสงค์และจุดมุ่งหมายต่างกัน จากการศึกษาของ March และ Simon (1958: 102 อ้างถึงใน วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์
http://www.kmutt.ac.th/organization/ssc334/asset5.html) พบว่าความขัดแย้งแบ่งออกเป็น 3 ประเภท คือ
1. ความขัดแย้งต่อตนเอง (Individual Conflict) เป็นความขัดแย้งที่บุคคลมีต่อการกระทำของตนเอง แบ่งออกเป็น
1.1รักพี่เสียดายน้อง (Approach-Approach Conflict) เป็นความต้องการหรือพอใจทั้งสองอย่าง แต่เลือกได้เพียงอย่างเดียว
1.2หนีเสือปะจระเข้ (Avoidance-Avoidance Conflict) เป็นความรู้สึกที่ไม่ต้องการไม่ปรารถนาทั้ง 2 อย่าง แต่ต้องเลือก 1 อย่าง
1.3เกลียดตัวกินไข่ (Approach-Avoidance Conflict) คือมีทั้งสิ่งที่พอใจไม่พอใจอยู่ร่วมกัน จำเป็นต้องเผชิญหน้าทั้ง 2 อย่างในเวลาเดียวกัน
2. ความขัดแย้งในองค์การ(Organizational Conflict) เมื่อคนแต่ละคนมาอยู่ร่วมกัน ทำกิจกรรมต่าง ๆ ร่วมกัน จะมีความคิดเห็นต่างกัน มีวิธีการคิดที่ไม่เหมือนกัน ค่านิยมอคติ การรับรู้ ผลประโยชน์ เกิดจากการแบ่งทรัพยากรและงบประมาณมีจำนวนจำกัด หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการทำงาน ความแตกต่างในหน้าที่การทำงาน ล้วนเป็นสาเหตุที่จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้ทั้งสิ้น
3. ความขัดแย้งระหว่างองค์การ(Inter organization Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างองค์กรกับองค์การหรือระหว่างกลุ่มกับกลุ่ม เช่นผลประโยชน์ขัดกัน

สาเหตุของความขัดแย้ง
สาเหตุของความขัดแย้งอาจเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1. ลักษณะงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน (Task interdependence) ปัจจัยประการแรกนี้ หมายถึง การที่หน่วยงานสองหน่วยงานหรือมากกว่านั้น ไม่สามารถเป็นอิสระแก่กันได้ จะต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องข้อมูล ความช่วยเหลือหรือการประสานงานกัน เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อทำให้การทำงานประสบผลสำเร็จ การที่งานของหน่วยงานต่าง ๆ ใน องค์กรไม่สามารถเป็นอิสระแก่กันได้ อาจนำไปสู่ความขัดแย้งซึ่งมีอยู่ 3 รูปแบบด้วยกัน
ประการแรก ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นจากการที่หน่วยงานหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรอาจจะไม่จำ เป็นต้องมีความสัมพันธ์กันโดยตรงก็ได้ แต่เมื่อหน่วยงานหนึ่งเกิดทำงานผิดพลาดขึ้นอย่างร้ายแรง ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานของอีกหน่วยงานหนึ่งที่เกี่ยวข้อง และจะนำไปสู่ความ ขัดแย้งต่อกัน
ประการที่สอง มีรูปแบบที่ว่า การปฏิบัติงานของหน่วยงานหนึ่ง จะเริ่มลงมือปฏิบัติได้ก็ต่อเมื่อ งานของอีกหน่วยหนึ่งได้ทำสำเร็จลงแล้ว ในลักษณะเช่นนี้ หากการทำงานของหน่วยงานแรกเกิดความล่าช้า ก็จะส่งผลให้งานของหน่วยงานหลังต้องล่าช้าตามไปด้วย เพราะต้องรอให้หน่วยงานแรกปฏิบัติงานเสร็จเสียก่อน เงื่อนไขเช่นนี้ ย่อมนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างสอง หน่วยงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น และ
ประการสุดท้าย เป็นลักษณะที่การทำงานของกลุ่มหรือหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน จึงจะทำให้งานสำเร็จลุล่วงได้ เช่น หน่วยงานวิจัยต้องอาศัยข้อมูลจากฝ่ายปฏิบัติการ ในขณะเดียวกันฝ่ายปฏิบัติการก็ต้องอาศัยข้อมูลหรือผลการวิจัยจากฝ่ายวิจัยเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน หากหน่วยงานหรือกลุ่มจากสองหน่วยงานนี้ไม่สามารถร่วมมือกันได้ หรือต่างฝ่ายต่างไม่ยอมรับกันก็จะมีผลนำไปสู่ความขัดแย้งในท้ายที่สุด
2. การแบ่งงานตามความชำนาญเฉพาะด้านมีมากขึ้น (Increased specialization) เกิดปัญหามากมายหลายประการด้วยกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของความขัดแย้ง ซึ่งจากผลการวิจัยของนักวิชาการหลายท่าน ได้มีการค้นพบว่า การแบ่งงานตามความชำนาญมากเท่าใด ยิ่งเกิดความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้น เพราะจะทำให้บุคลากรแต่ละกลุ่มมีโครงสร้างในการทำงาน และพัฒนาการในการเรียนรู้ หรือแนวความคิดที่จำกัดอยู่แต่เฉพาะในงานของตนเอง สภาพเช่นนี้ทำให้บุคลากรใน แต่ละหน่วยงานมีแนวความคิดต่อการปฏิบัติ และแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ของงานแตกต่างกันไปตามความถนัดของแต่ละบุคคล และเมื่อมีความจำเป็นที่จะต้องประสานงานหรือทำงานร่วมกันแล้ว โอกาสที่จะนำไปสู่ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นได้
3. การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของงานไม่ชัดเจน (Ambiguously defined responsibilities) ความขัดแย้งมักเกิดจากความไม่ชัดเจนของการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานในองค์การทำให้เกิดความสับสน ก้าวก่ายในการทำงานหรือทำงานซ้ำซ้อนกัน ซึ่งเป็นบ่อเกิดของความขัดแย้ง สาเหตุสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้องค์กรขาดความชัดเจนในการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบ คือในขณะที่สภาพแวดล้อมขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมีผลทำให้เกิดหน้าที่ความรับผิดชอบของงานใหม่ ๆ ขึ้นมามากมาย แต่องค์กรส่วนใหญ่มักจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะขอบข่ายของงาน ซึ่งระบุถึงหน้าที่ความรับผิดชอบให้ทันสมัยตามกาลเวลาที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยสภาพเช่นนี้จะทำให้บุคลากร กลุ่ม หรือหน่วยงานแต่ละฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ ว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการทำงานนั้น ๆ ซึ่งบางครั้งอาจจะทำให้เกิดการแบ่งงานกันทำ หรือปัดความรับผิดชอบให้กับฝ่ายอื่น และความขัดแย้งตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
4. อุปสรรคของการติดต่อสื่อสารหรือการสื่อข้อความ (Communication obstruction) อาจจะเกิดขึ้นจากความคล่องตัวของงานที่เป็นอยู่ภายในหรือระหว่างหน่วยงาน ไม่มีประสิทธิภาพ หรืออาจเกิดจากอุปสรรคด้านภาษา ซึ่งเกิดจากการที่บุคลากรในแต่ละหน่วยงานมีพื้นฐานความรู้ การศึกษา หรือการอบรมที่แตกต่างกัน เช่น วิศวกร นายแพทย์ และนักสังคมศาสตร์ เป็นต้น มักจะมีภาษาที่ใช้สื่อความหมายเฉพาะตัวตามสาขาอาชีพตน ซึ่งแตกต่างกันอย่างมากมาย สภาพเช่นนี้อาจจะมีผลทำให้การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคล กลุ่ม หรือหน่วยงานขาดความเข้าใจ หรือเกิดการเข้าใจผิดซึ่งกันและกัน ซึ่งมีผลทำให้ไม่สามารถประสานงานและร่วมมือร่วมใจกันได้ตามที่ควรจะเป็น เงื่อนไขเช่นนี้อาจจะนำไปสู่ความขัดแย้งตามมาในท้ายที่สุด
5. การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรที่มีจำกัด (Competition for limited sources) บุคลากรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์การมักจะเผชิญปัญหาที่เกี่ยวกับการแก่งแย่ง เพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรขององค์กรที่มีค่อนข้างจำกัด เช่น ในเรื่องของงบประมาณ วัสดุ หรือทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น

ผลของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งมีทั้งแง่ดีและแง่ไม่ดี หมายความว่า ความขัดแย้งอาจเป็นในลักษณะในทางสร้างสรรค์และทำลาย ถ้าหากความขัดแย้งในองค์กรมีมากเกินไป ผลที่ตามมาก็จะเป็นไปในทางลบ (Negative consequences) ซึ่งมีลักษณะทำลายประสิทธิผลขององค์การแต่ถ้าความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมก็จะเกิดผลในทางบวก (Positive consequences) ซึ่งมีลักษณะเป็นการสร้างสรรค์ ประสิทธิผลให้กับองค์การอย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ บางครั้งเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยากที่จะกำหนดว่าความ ขัดแย้งขนาดไหนถึงจะเรียกว่าเป็นจุดที่เหมาะสมที่สุด ต่อปัญหาดังกล่าวนี้ได้มีนักวิชาการเสนอแนะว่า กลยุทธ์ที่จะช่วยตัดสินใจได้ดีที่สุดก็คือ การสังเกตผลที่ตามมาของความขัดแย้งทั้งสองประการนั่นเอง กล่าวคือ ถ้าผลของความขัดแย้งออกมาในทางบวกก็เรียกว่า ความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมที่สุด แต่ถ้าผลออกมาในทางลบก็ถือได้ว่าเป็นจุดที่ความขัดแย้งนำไปสู่การทำลายมากกว่าการสร้างสรรค์ ดังนั้น ผลของความขัดแย้งจึงมี 2 ลักษณะ คือ
ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางบวก มีลักษณะต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1. นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์
2. สามารถทำให้บุคลากรในองค์กรเกิดแรงจูงใจในการทำงานและพบแนวทางในการทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
3. ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม
4. ทำให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเดิมขององค์กรที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง
5. สมาชิกในองค์การได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน
6. องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่างต่อเนื่อง
7. มีการเลือกตัวแทนที่เข้มแข็งมีความรู้ความสามารถมาเป็นผู้นำ
8. ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มซึ่งเก็บกดไว้เป็นเวลานาน
9. ทำให้เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์กรหรือทำให้เกิด คุณภาพในการตัดสินใจ
10. ทำให้ลดความตึงเครียดในองค์กรได้ หรือทำให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์กรดีขึ้น
11. ทำให้คุณภาพชีวิตการทำงานของบุคลากรในองค์กรดีขึ้น ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล รู้จักการปรับตัว และการประสานงานร่วมกัน

ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางลบ มีลักษณะต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1. นำไปสู่ความตึงเครียดมากขึ้น หรือมีผลกระทบต่อสุขภาพจิตของคนในองค์กรมากขึ้น
2. ทำให้เกิดการสูญเสียทรัพยากรและเวลามากเกินไป
3. ทำให้เกิดการแบ่งเป็นพรรค เป็นพวกขึ้น ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายชนะ (Winner) และอีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกว่าเป็นผู้แพ้ (Loser) ลักษณะเช่นนี้มีผลทำลายความสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การขาดการประสานงานกัน และไม่มีความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ซึ่งมีผลทำให้ประสิทธิผลขององค์การตามมาได้
4. มุ่งจะเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์กรโดยส่วนรวม
5. นำไปสู่ความยุ่งเหยิงและไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์การ

การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management)
ความขัดแย้งเป็นปรากฎการณ์สามัญในสังคมที่ให้ทั้งประโยชน์และโทษต่อบุคคลและองค์การจึงเกิด คำถามว่า ทำอย่างไรให้ได้ประโยชน์มากที่สุดและเกิดโทษน้อยที่สุด ดังนั้นผู้บริหารจำเป็นต้องมีความรู้ ความสามารถในการจัดการกับความขัดแย้ง หรือ บริหารความขัดแย้ง(Conflict Management) เพื่อนำองค์การที่ตนเองรับผิดชอบให้เจริญก้าวหน้า ดังนั้นองค์การจึงจำเป็นต้องมีความขัดแย้งเป็นเครื่องหล่อเลี้ยง ถ้าไม่มีความขัดแย้งหรือน้อยเกินไปก็จะทำให้องค์การมีความเสื่อม ระดับความขัดแย้งที่พอเหมาะจะทำให้เกิดความสร้างสรรค์ มีความสามัคคี สร้างความเจริญให้แก่องค์การ แต่ถ้าความขัดแย้งสูงหรือมีมากเกินไปจะทำให้เกิดความแตกแยกเป็นปัญหาแก่องค์การเป็นอย่างยิ่ง ผู้บริหารควรจะต้องมีเครื่องมือหรือวิธีการในการบริหารความขัดแย้งในองค์การ วิธีการในการบริหารความขัดแย้ง คือ
1. การกระตุ้นความขัดแย้ง
2. การแก้ปัญหาความขัดแย้ง
3. การป้องกันปัญหาความขัดแย้งในองค์การ
การกระตุ้นความขัดแย้ง
องค์การที่มีความขัดแย้งน้อย จะทำให้สมาชิกเฉื่อยชาไม่มีบรรยากาศในการแข่งขันกันทำงาน เพราะสภาพเช่นนี้สมาชิกของกลุ่มจะยอมรับสิ่งต่างๆที่เป็นอยู่ทำให้ละเลยต่อจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของบุคคลอื่น ไม่มีการ feedback ไม่เกิดผลดีต่อองค์การ ผู้บริหารจึงควรกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งขึ้นจะช่วยให้เกิดการ ปรับตัวของบุคคลากรและแก้ไขข้อบกพร่อง สร้างความกระตือรือร้นให้เกิดขึ้น แต่ต้องระมัดระวังควบคุมให้เกิดขึ้นในทางบวก สโตนเนอร์ (Stoner) ได้เสนอเทคนิคการกระตุ้นความขัดแย้ง ดังต่อไปนี้
1. การใช้บุคคลภายนอกในองค์การ ที่มีการบริหารที่แตกต่างไปจากที่เป็นอยู่เข้ามาร่วมในองค์การ ก่อให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้น ปลาได้น้ำใหม่ก็ตื่นตัว
2. เพิ่มข้อมูลข่าวสารให้มากขึ้น เป็นการกระตุ้นให้เกิดความคิด
3. เปลี่ยนโครงสร้างขององค์การ เปลี่ยนทีมงานใหม่ โยกย้ายพนักงานทำให้เกิดความรู้สึกใหม่ มีหน้าที่รับผิดชอบใหม่ เกิดการปรับตัวและปรับปรุงวิธีการทำงานใหม่ๆ
4. ส่งเสริมให้มีการแข่งขัน โดยการเพิ่มโบนัส เพิ่มเงินเดือน ถ้ามีการแข่งขันมากจะทำให้เกิดความ ขัดแย้งมากขึ้น
5. การเลือกผู้นำกลุ่มที่เหมาะสม เพราะผู้ร่วมงานอาจเฉื่อยชาเพราะผู้นำเผด็จการ ไม่ยอมรับทัศนะที่ ตนเองไม่เห็นด้วย

การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Supervision) เป็นการทำให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง อาจโดยให้ทุกฝ่ายตกลงกัน หรือให้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดชนะไป วิธีการแก้ไขความขัดแย้งมี 3 วิธี ได้แก่
1. วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method) คือ มีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดได้สิ่งที่ต้องการเป็นฝ่ายชนะไป ส่วนอีกฝ่ายเป็นฝ่ายแพ้ เหตุของการแพ้อาจเกิดจากการใช้อำนาจหน้าที่ หรือการใช้เสียงข้างมากในการดำเนินการ เสียงข้างน้อยจึงแพ้ ซึ่งผู้แพ้อาจเกิดความรู้สึกสูญเสียและภาวะคับข้องใจเกิดขึ้น วิธีแบบนี้ประกอบด้วย วิธีย่อย ๆ คือ
(1)วิธีการบังคับ (Forcing) โดยอีกฝ่ายหนึ่งมีอำนาจเหนือกว่าอีกฝ่าย และไร้อำนาจของตนเองบังคับให้อีกฝ่ายยิน
ยอมและยุติข้อขัดแย้ง ซึ่งวิธีนี้อาจนำไปสู่ความคิดแก้แค้น เพราะการแก้ไขแบบนี้มิใช่การแก้ที่สาเหตุของปัญหา จึงทำให้ปัญหายังคงอยู่
(2)วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งสงบลง (Smoothing) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการเข้าไปทำให้
สถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้นให้สงบลงมา เพื่อไม่ให้ความขัดแย้งขยายวงกว้างขวางมากขึ้น โดยการเข้าไปขอร้องให้ยุติความขัดแย้ง พยายามชักจูงคู่กรณีให้เห็นว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่มีความสำคัญเพียงพอ ที่จะต้องเสียเวลาไปกับมันทำให้สมาชิกของกลุ่มที่ ขัดแย้งกันเห็นถึงความสำคัญของการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและเห็นถึงผลเสียของการแตกแยกกัน วิธีการนี้ไม่ใช่เป็นการเข้าไปแก้ที่สาเหตุของปัญหา หากแต่เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ดังนั้น ปัญหายังจะดำรงอยู่ต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบุคคลหรือกลุ่มที่มีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายแพ้ เพราะการที่พวกเขายอมยุติความขัดแย้ง อาจจะมาจากสาเหตุของการขอร้อง หรือเห็นแก่บุคคลอื่นก็ได้ ในสภาพเช่นนี้ความขัดแย้งที่ยุติลงไปนั้นจึงเป็นความสงบชั่วคราวเท่านั้น และความขัดแย้งพร้อมที่จะปะทุขึ้นมาอีกเมื่อไรก็ได้
(3)วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการที่ผู้บริหารไม่ สนใจที่จะเข้าไปเผชิญกับสถานการณ์
ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้น อาจจะทำเป็นไม่รู้ว่ามีความ ขัดแย้งเกิดขึ้น เฉยเมยหรือไม่มีการตอบสนองต่อข้อเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือพยายามยืดเวลาโดยไม่ยอมตัดสินใจแก้ปัญหา เป็นต้น การใช้วิธีการแบบนี้ไม่สามารถก่อให้เกิดประสิทธิผลในการแก้ไขความขัดแย้งได้เลยเพราะการหลีกเลี่ยงแท้ที่จริงก็คือการไม่ยอมเข้าไปแก้ไขที่สาเหตุของปัญหานั่นเอง และที่ร้ายไปกว่านั้นหากผู้บริหารใช้วิธีการแบบนี้กับการเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว จะทำให้เกิดความรู้สึกกลายเป็นผู้แพ้ขึ้นมา เพราะข้อเสนอของพวกเขาไม่ได้รับความสนใจเลย สภาพเช่นนี้จะทำให้ความขัดแย้งยิ่งบานปลายและรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ และแทนที่ความขัดแย้งควรจะถูกลดลงมาให้กลายเป็นสภาวะที่สร้างสรรค์ กลับมีลักษณะเป็นการทำลายมากขึ้น
2. วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose methods) หมายถึงว่า เป็นวิธีที่ทำให้ทั้งสองฝ่ายที่เป็นคู่กรณีของความขัดแย้งนี้ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนเองต้องการได้ทั้งหมด แต่อาจจะได้มาเป็นบางส่วนเท่านั้น ดังนั้น จึงเรียกว่าทั้งสองฝ่ายเป็นผู้แพ้ วิธีการแบบนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความคิดที่ว่า การได้มาบางส่วนดีกว่าไม่ได้เลย ซึ่งมีนักวิชาการหลายท่านเห็นว่าเป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ดีกว่าวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะและอีกฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้ สำหรับวิธีการประการที่สองที่นิยมใช้กันนี้ ได้แก่ การประนีประนอม (Compromising) หรือบางครั้งอาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าเป็นการเจรจาต่อรอง (Bargaining) ซึ่งมีลักษณะเป็นการแก้ไขความขัดแย้งโดยการพบกันครึ่งทาง ซึ่งแต่ละฝ่ายจะไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนเองต้องการได้ทั้งหมด ต้องมีการลดเป้าหมายของตนเองลงไปบ้าง วิธีการแบบนี้ก็มีจุดอ่อนในการนำมาใช้แก้ไขความขัดแย้งเช่นกัน เพราะไม่สามารถนำไปสู่การแก้ไขสาเหตุของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง อันเนื่องมาจากว่า เป้าหมายที่แท้จริงของคู่กรณียังไม่สามารถบรรลุได้ตามที่ต้องการนั่นเอง ดังนั้น ความขัดแย้งอาจจะยุติลงเพียงชั่วคราวเท่านั้น และที่ร้ายไปกว่านั้น วิธีการประนีประนอมจะไม่สามารถนำไปสู่การสร้างสรรค์ขึ้นมาได้เลย
3. วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win methods) วิธีการนี้ คู่กรณีของความขัดแย้ง ประสบผลสำเร็จในการแก้ปัญหาร่วมกัน และทำให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่ทั้งสองฝ่ายต้องการ ดังนั้นทั้งสองฝ่ายจึงเป็นผู้ชนะ สำหรับวิธีการที่นิยมใช้กันคือ การแก้ไขปัญหาร่วมกัน (Integrative problem solving) ซึ่งบางครั้งมีนักวิชาการเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การเผชิญหน้ากัน (Confrontation) วิธีการแบบนี้จะไม่มีการเข้าไปกำจัดความขัดแย้ง หรือประนีประนอมกันใด ๆ ทั้งสิ้น หากแต่เป็นการเปิดโอกาสให้คู่กรณีของความขัดแย้งเข้ามาร่วมกันแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตัวพวกเขาทั้งนี้เพื่อหาแนวทางแก้ไขที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจและยอมรับกันได้ ในการใช้วิธีการแบบนี้ผู้บริหารจะต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือคู่กรณีของความขัดแย้งเกิดความรู้สึกขึ้นมาว่า สมาชิกภายในองค์กรทุกคนสามารถทำงานร่วมกันได้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน
การป้องกันความขัดแย้ง
สามารถทำได้โดยการสร้างบรรยากาศให้คู่กรณีของความขัดแย้งสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างเป็นอิสระ กล่าวคือ ใช้กลยุทธ์ ดังนี้
1.กลยุทธ์การมีความเห็นสอดคล้อง โดยยึดหลักการหาวิธีการแก้ปัญหาที่จะเป็นที่ยอมรับร่วมกันจากทุกฝ่ายที่มีปัญหา มุ่ง
ตอบสนองความต้องการของทั้ง 2 ฝ่าย ให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งทั้ง 2 ฝ่ายที่มีความขัดแย้งกันต้องดำเนินการให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลกัน โดยมีหลักสำคัญคือ
1.1ยอมรับแนวความคิดสมัยใหม่ที่ว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่มีประโยชน์ที่นำมาซึ่งการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง สร้างสรรค์
สิ่งใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้น และความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่มาคุกคามหรือทำให้เกิดการต่อต้าน
1.2มุ่งมองที่ตัวปัญหามากกว่าตัวบุคคล โดยพยายามค้นหาสาเหตุของปัญหาให้ได้ และเน้นการแก้ปัญหา หรือเอาชนะ
ปัญหา มากกว่าเน้นเรื่องความต้องการ ความปรารถนาส่วนบุคคล
1.3 มุ่งหาข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้องกับปัญหาให้มากที่สุด ไม่กล่าวโจมตีว่าใครผิดหรือถูก
1.4 มีความจริงใจ เปิดเผยและใจกว้างยอมรับฟังความคิดเห็นผู้อื่น ไม่ยึดมั่นในความคิดของตนฝ่ายเดียว
1.5 หลีกเลี่ยงการเน้นถึงความต้องการของตนโดยที่ความต้องการนั้นไปขัดความต้องการของผู้อื่น
1.6 อาจต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้ามาดำเนินการช่วยเหลือ และควรหลีกเลี่ยงการใช้เสียงข้างมากตัดสิน หรือใช้การแลกเปลี่ยนแบบ "หมูไปไก่มา" หรือ "ยื่นหมูยื่นแมว"
2.กลยุทธ์การตัดสินใจแบบผสมผสาน วิธีการนี้เกี่ยวเนื่องจากผลสืบเนื่องของกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งต้องอาศัยลำดับขั้น
ตอนมากขึ้น เพราะต่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันยังยึดหลักของวิธีการแก้ปัญหาบางประการของตนไว้ และแต่ละฝ่ายจะนำจุดมุ่งหมายหรือเป้าหมายของตนมารวมกัน และจึงจะนำไปสู่การหาวิธีการแก้ปัญหาโดยให้มีการยอมรับร่วมกัน องค์ประกอบของการตัดสินใจและผสมผสานมีดังนี้
2.1 การทบทวนและการปรับตัวโดยเน้นทางด้านความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ด้านการรับรู้และด้านทัศนคติ
2.2 ระบุปัญหาให้ชัดเจน
2.3 การแสวงหาแนวทางการแก้ไข
2.4 ตัดสินใจแบบให้มีความเห็นสอดคล้องกัน
วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน หรือแบบชนะทั้งคู่ (Win-Win Method) สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง เพราะมันเป็นวิธีการที่จะนำไปสู่การค้นหาแหล่งที่มาของปัญหา และสามารถกำหนดวิธีการแก้ไขได้อย่างสมเหตุสมผล ซึ่งในท้ายที่สุดจะ ทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์การจากการศึกษา วิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะดังกล่าวมาข้างต้นนี้ จะเห็นว่าวิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน เป็นเพียงวิธีการเดียวเท่านั้นที่สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง และจากการศึกษาและวิจัยของนักวิชาการต่าง ๆ ก็ได้ ค้นพบและยืนยันให้เห็นว่า การใช้วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันนี้ จะทำให้สมาชิกในองค์กรเกิดความรู้สึกที่ดีต่อกัน ทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์กรหรือทำให้องค์กรเกิดประสิทธิผลขึ้นได้ และผู้บริหาร ที่ประสบ ผลสำเร็จส่วนใหญ่มักจะเลือกใช้วิธีการแบบนี้ในการแก้ความขัดแย้ง (Lawrence , 1969: 69)
.....................................................................
เตรียมสัมมนาสอบภาค ก (พัฒนาสมรรถนะผู้บริหารสถานศึกษา)
วันที่ 21 - 22 กุมภาพันธ์ 2552 ที่จังหวัดสุรินทร์(เพื่อชาวอีสาน)
วันที่ 7-8 มีนาคม 2552 ที่จังหวัดสงขลา (เพื่อชาวใต้)
ท่านใดสนใจติดต่อสอบถามรายละเอียดในบล็อกผอ.โจ้